FSMソリューション、どれを選ぶべきか？ ─ 機能比較ではなく、課題接続で考える
FSM（フィールドサービス管理）領域で提案を続けていると、必ずといっていいほど聞かれる質問があります。
「結局、ウチは、どのソリューションを選んだらいいの？」
みなさんは、このオブジェクションに、普段どのように答えていらっしゃいますか？
デモを見ればどれもよくできている。 PoCをやっても「だいたい実現できそう」。
最終的には、「価格」と「ブランド／プラットフォーム」で決まる ─ そんな結末を経験された方は多いはずです。
確かに、プラットフォームを統一することには合理性があります。 データ連携の手間が減り、認証・権限管理が簡素化できる。
監査やセキュリティの観点でも理にかなっています。 さらには、ソリューションベンダーの戦略がそうなってしまっている。
しかし、その一方で、私は何度か見てきました。
「現場の本質的な業務改善の議論は置き去りのまま、“なんとなく統一したほうが良さそう”という雰囲気」で決めてしまい、結局、運用が回らずに、使われない、または当初想定の一部しか使われないシステムが出来上がるのを。
プラットフォーム統一は戦略ですので、それ自体を否定するつもりは全くありません。
しかし、"思考停止の統一"はリスクです。
業務的なバリューと、IT／TCO的なバリュー。 その両面から、一度立ち止まって考える必要があります。
機能比較が「機能しない」時代
主要なFSMソリューションの機能差は、その進化（買収含む）により、もはやほとんどありません。
スケジューリング、ナレッジ、モバイル、在庫情報、ポータル── 各ソリューションのカタログスペックは似通い、「〇〇もできる」「△△も可能」と横並びです。
さらに厄介なのは、評価者の視点がバラバラであること。
現場は操作性を、管理はROIを、情シスは整合性を、財務は投資回収を重視する。
同じ機能でも、見る角度が違えば価値も変わる。
結果として、「比較しやすい項目」だけが議論され、「解くべき課題」そのものが置き去りになります。
課題接続で考える
ここで必要なのは、“機能中心”から“課題中心”への視点転換です。
機能は目的ではなく、課題を解く手段にすぎません。
たとえば「自動スケジューリング」は、「初回修理完了率（FTFR）を改善するための仕組み」と翻訳する。
「ナレッジ共有」は、「研修コストを抑え、作業品質の再現性を高める仕組み」と言い換える。
このように、顧客KPIと結線された説明をすることで初めて、機能が“意味を持つ”のです。
FSM導入の目的は“見える化”ではありません。
本当のゴールは、“流れの最適化”。 データをつなぐことではなく、現場から経営までの“詰まり”を取り除くことです。
「プラットフォーム統一」で決まる構造
いま、ソリューション選定の現場では「プラットフォーム統一だから」で結論づけられるケースが急増しています。
確かに、社内認証の共通化やITスキル再利用、監査対応など、合理的な理由も多い。
しかし、問題は「なぜ統一するのか」が十分に議論されないまま、 “統一＝正義”という空気が流通してしまうことです。
たとえば、既にCRMやERPがあるから、FSMも同じベンダーに統一しよう──。
理由は「そのほうが便利そう」「社内説明が楽そう」。
でもその結果、業務適合を犠牲にしてTCOが膨らむことは珍しくありません。
「プラットフォーム統一」は、手段のはずが目的化しやすい。
重要なのは、統一か非統一かではなく、 「どの構造を重視するか」を言語化することです。
提案側には“自由度がない” ─ ではどうすべきか？
ここで、提案ベンダーとしての現実に戻りましょう。
「自社が担ぐ製品で提案するしかない」「プラットフォームは決まっている」── 多くの方がそう感じていると思います。
その通りです。提案側には、製品を選ぶ自由は、実はほとんどありません。
しかし、語り方を設計する自由は残されています。
つまり、同じプラットフォームを扱っていても、 「どんな課題構造にどう接続させて見せるか」で、提案の印象はまったく変わるのです。
たとえば：
「このプラットフォームでしかできません」ではなく、
→ 「このプラットフォームなら、御社のこの制約構造をこう変えられます」と語る。「統一するメリット」ではなく、
→ 「統一しても失われない業務柔軟性」を示す。「どの機能を入れるか」ではなく、
→ 「どの詰まりを取るために、どの機能を使うか」を説明する。
SEやプリセールスの役割は、“選定者”ではなく“翻訳者”です。
プラットフォームの言語を、顧客の課題連鎖の言葉に変換して伝える。
その翻訳ができる提案者こそ、選定自由度のない市場でも差別化できる人材です。
顧客に投げかける6つの問い
製品を変えられなくても、顧客の思考は変えられます。
RFIやRFPのコメント欄に、次のような問いを一文添えるだけで十分です。
統一による現場KPIの改善は、どの指標で測れますか？
統一でなければ実現できない要件は何ですか？
逆に統一が妨げる業務要件はありませんか？
3年TCOで見た場合の差はどれほどですか？
データの重心（Data Gravity）はどこにありますか？
将来的に混在や入替の余地を残せますか？
これらは単なる質問ではなく、顧客に立ち止まらせる仕掛けです。
思考停止の「統一選定」から、“構造で考える選定”へ。
そのきっかけを作るのは、提案ベンダー自身の設計力です。
まとめ ─ 提案ソリューションを変えられなくても、構造は語れる
FSMソリューションの選定で本当に問うべきは、 「どれが一番できるか」ではなく、「どの構造を変えられるか」。
機能比較では差がつかない時代、 “担ぐ製品は同じでも、語る構造は違う”。
顧客の思考停止に付き合わず、構造を翻訳して見せられるベンダーが、 最終的に“選ばれる側”になります。
👉 次回第10回では、ここで触れた“翻訳を再現可能にする設計思想” ─ 「提案勝率を高める“再現設計”」へとつなげます。
YMGアドバイザリーは、勝率95％を実現してきた「勝ち筋設計」を軸に、提案戦略・デモシナリオ構築・ROI算定をご支援しています。
FSM/アフターサービス提案のシナリオ（勝ち筋）設計に悩まれている方は、ぜひ一度ご相談ください。