提案が通らないのはなぜか？──稟議プロセスから逆算するFSM・アフターサービスDX
FSM（フィールドサービス管理）やアフターサービスDXの提案をして、「これはいい！」と現場の担当者に評価されたのに、いざ稟議に上がると途中で消えてしまった──そんな経験はないでしょうか。 私自身、初期の頃何度かそうした悔しい思いをしたことがあります。
提案そのものが悪いわけではありません。
問題は、提案が 承認経路（ルート）と審査基準（ルール）の両方に合わせて設計されていないこと。経路を先に把握し、基準で語る。これが欠けると、良い提案でも通りません。
本記事では、なぜ提案が稟議で落ちるのかを整理し、稟議プロセスから逆算して提案を設計する視点をお伝えします。
なぜ提案は稟議で落ちるのか
顧客の現場担当者は「これで決まりだ」と思っていても、稟議の途中でハシゴを外される。机の上で資料が消える。 こうした現象が起きるのは、提案が論理的でも、「経路」に沿っていない／「基準」で語っていない──そのどちらか（多くは両方）が原因です。
稟議は敵ではなくルールブック。ルールを読まずに挑めば、負けるのは当然です。
機能提案だけでは稟議を突破できない理由
多くのFSM提案が失敗するのは、機能紹介に終始してしまうからです。
競合も同様の機能を訴求できるため差別化にはならず、承認段に入ると各部門のゲートで止まります。
例えば：
管理部門：「その機能でROIはどう変わるの？」
情報システム：「既存システムにどう組み込むの？」
財務部門：「投資回収は何年？」
経営層：「会社の戦略にどうつながるの？」
機能の羅列では、これらの問いに答えられません。結果として、どんなに立派なソリューションでも、机の上で消えてしまいます。
必要なのは「何を何に変えるのか」──As-Is→To-Beの変革シナリオです。その後、機能はその“手段”として位置づける。単なる機能の寄せ集めではなく、業務や組織がどう変わるかを示す。これが稟議を突破するための（最低）前提条件です。
典型的な稟議プロセスの流れ
日本企業の稟議は、ほぼ例外なく複数部門を経由します。
現場部門：課題感を持ち、改善提案を発案
管理部門／経営企画：ROIやリスクを精査
情報システム部門：既存システムとの整合性やセキュリティ要件を確認
財務部門：費用対効果や投資回収期間を審査
経営層：全社戦略との整合性、リスクの有無を確認
重要なのは、各関門が見るポイントがまったく違うということです。
近年はCFO関与度合いが強まる傾向があるようです（国内でも大型投資ほど顕著）。
各関門で実際に飛んでくる“突っ込み”
提案を稟議に載せると、必ず次のような質問が飛んできます。
現場部門：「これで本当に工数が減るのか？」
管理部門／経営企画：「ROIは？数字で説明できるのか？」
情報システム部門：「既存システムにどうつながる？保守負荷は？」
財務部門：「投資回収は何年？他部門の案件より優先すべき理由は？」
経営層：「会社の戦略にどう効くのか？リスクはないのか？」
ここを想定しない資料は、必ず途中で止まる ― 経験則です。
現実は“二段構え”：RFP回答→社内説得（稟議添付・役員説明）
実務では、提案側（ベンダーサイド）が作る提案書はRFPへの回答です。
そこでのセレクションを経て、ようやく社内決裁向けの説明資料（稟議添付・役員説明用）が動きます。
私が過去に関わった大手製造業向けの大型案件でも、部門長が担当役員を回るための社内説明資料をこちらで用意し、「A3両面1枚で全ての担当役員（最後は副社長）に説明できる」構成にしました。
RFP回答はゴールではなく、社内説得のスタートライン。
だから最初から“別腹（稟議用）”を見据えて設計するだけで、通過率は大きく変わります。
――この“ズレ”を埋めるのが、RFPと稟議の二段構えです。
実務パッケージの例
RFP回答：（割愛）
稟議添付（各1枚）
目的・効果・回収（経営サマリー）
技術編（既存システム連携・セキュリティ・運用負荷）
リスク編（残リスクと対処）
役員説明トーキングポイント：役員別FAQ × 10
要するに、RFPで選ばれる資料と、社内を通す資料は役割が違う。
前者は要件充足、後者は関門別の“言語”で語る設計が必要です。
稟議から逆算して提案を設計するステップ
稟議を通すためには、逆算の発想が不可欠です。
承認の流れを把握する 顧客にヒアリングし、どの部門が関与するのかを確認する。
各部門が重視する指標を整理する 現場＝工数削減、管理＝ROI、情シス＝整合性、財務＝回収期間、経営＝戦略整合性。
提案書を“別腹”で用意する プレゼン用と稟議用は目的が違う。稟議資料は「熱量ゼロでも通る」設計が必要。
決裁通過をシミュレーションする 各関門で「この資料で通るか？」を事前に検証する。
提案に“付加価値”を加えられる人の役割
提案書を作るのは多くの場合SEですが、実際にはSE以外の立場でも、この役割を果たす人が存在します。
現場の言葉を関門の“基準語”に翻訳する
例：工数削減＝ROI金額、システム連携＝運用負荷低減、といった言い換え
RFPと稟議“二段構え”を設計し、通る資料に仕立てる
私は営業／コンサルの立場として、SEが作った提案書の文言をレビュー・リライトし直すこともありました
変革シナリオ（As-Is→To-Be）に機能を正しく位置づける
機能の羅列ではなく、「何を何に変えるのか」というストーリーを提案書に織り込む
立場にかかわらず “翻訳とシナリオ設計” をできる人材が、提案の勝ち筋を決めるのです。
まとめ
提案が通らないのは内容が悪いのではなく、稟議プロセスを無視しているから
機能提案に終始すると、各部門のゲートに引っかかり、提案は消える
必要なのは「何を何に変えるのか」というシナリオを最初から含めること
稟議は敵ではなくルールブック。ルールを読んで逆算すれば、突破は可能になる
YMGアドバイザリーは、勝率95％を実現してきた「勝ち筋設計」を軸に、提案戦略・デモシナリオ構築・ROI算定をご支援しています。
DX提案の全体設計に悩まれている方は、ぜひ一度ご相談ください。