#17:日本企業におけるDXの壁 ─ 失敗を許さない文化をどう超えるか
お世話になっております。 YMGアドバイザリーの山口です。
前回は、海外事例の紹介を通じて、失敗を許容し、そこから学ぶ文化こそが、真の進化を支える基盤であり、それが戦略的レジリエンスである、とお伝えしました。
今回は、その対極にある、日本に根付く “失敗を許さない文化”を、フィールドサービスDXの観点からお伝えしたいと思います。
改革を止める”静かなブレーキ”
フィールドサービスDXの議論が進まない最大の理由は、「技術の問題」でも「予算の問題」でもありません。
それは、日本の組織に根付いた “失敗を許さない文化” にあると考えています。
この文化は一見、品質への誇りや堅実な経営姿勢の表れに見えます。
しかし、現場改革・DX・ナレッジ活用などの実行フェーズに入ると、必ずと言ってよいほどこの文化が壁として立ちはだかります。
日本企業では長らく、「アフターサービスは製品の付属物」「不具合はあってはならないもの」という思想が支配的でした。
結果として、「失敗をどう回避するか」「失敗しないためにはどうするか」には熱心でも、「失敗からどう学ぶか」という発想がいささか欠落しているように思えてなりません。
これが、改革を止める静かなブレーキになっているのではないでしょうか。
失敗を「学習資産」に変える海外の構造と提言
海外の産業企業は、まったく異なる哲学で動いています。
欧州の重電・機械・航空業界では、
「機械は壊れる前提」
「問題はどれだけ早く原因を特定し、再発を防ぐか」
という思想が一般的です。
そこでは、失敗を「責任」ではなく「情報」と捉えています。
たとえば、ドイツのプラントメーカーは現場で発生した不具合情報をリアルタイムで設計部門にフィードバックし、翌週には設計改修や部品改良の判断を下します。
米国の航空エンジンメーカーでは、整備現場での異常事例をAIが自動学習し、翌フライトには新しい予測モデルが反映されます。
この「閉じたループ（Closed-loop）」こそが、レジリエンスを生み、競争力を支える構造です。
ここで重要なのは、失敗をなくすのではなく、「学習の速度を上げること」に投資している点です。
欧州企業では「Failure Cost」ではなく「Learning Cost」として、改善活動やデータ収集に明確な予算を割り当てている例が散見されます。
つまり、“失敗しないこと”ではなく、“失敗をどれだけ早く次の成功に転換できるか”が成果として評価される。
この発想の転換こそ、日本企業に今最も欠けている視点ではないでしょうか。
文化を動かすための「実行可能な戦略思考」
では、どうすればこの文化を変えられるのか。
結論から言えば、「文化を変えるのは構造である」という前提に立つ必要があります。
気合やスローガンではなく、仕組みで“失敗を許容する状態”を作ることが重要です。
方策1：Small Win（小さな成功）の設計
最初から全社改革を狙うのではなく、トップが直接関心を持つテーマを一つ選び、
「短期で成果が見える改善プロジェクト」として設計します。
例えば
「再訪問率10％削減」
「フィールド技術者の一次完了率向上」
など、数字で明確に成果を測れるテーマが有効です。
目的は成功体験の共有です。
「やれば変わる」
「失敗しても軌道修正できる」
という安心感を組織に広げること。
この“安全な実験場”をつくることで、現場が自発的に挑戦できる土壌が生まれます。
方策2：KPIの再定義
日本企業のKPIは依然として「ミスを減らす」「クレームをゼロにする」といった“失敗回避型”が多い。
これを
「どれだけ速く改善したか」
「どれだけ多くの示唆を発見したか」
に置き換えるだけで、行動が変わります。
たとえば、欧州メーカーでは次のようなKPIが一般的です。
Learning Velocity（学習速度）：問題発生から対策完了までの日数
Knowledge Reuse Rate（知識再利用率）：過去事例を再活用したトラブル解決の比率
Feedback Loop Efficiency（フィードバック効率）：現場から設計まで情報が伝達されるまでのリードタイム
これらは一見抽象的に見えますが、実際にはデータ連携とナレッジ構造を整えることで定量化できます。
そしてこの再定義こそが、経営層にとっての説得材料になります。
「これは文化改革ではなく、経営の生産性改革である」と伝えることができるからです。
結論──文化を変えるのは“仕組み”である
日本企業の現場には優秀な人材が多く揃っています。それは揺るぎのない事実だと思います。
しかし、その力を発揮できていない最大の理由は、「失敗できない構造」にあります。
上司の承認を待ち、完璧を期してから動く。結果として、変化に遅れる──。
変革を阻むのは「人の抵抗」ではなく、「構造的な抑制」です。
この構造を変える第一歩が、“失敗を学習資産として設計する”という発想です。
戦略的レジリエンスとは、
「壊れない組織」ではなく
「壊れながら変化に適応し強くなる組織」
をつくること。
そのために必要なのは勇気だけではなく、戦略的な仕組み設計です。
経営層に求められるのは、「失敗のない改革」ではなく、“失敗から学ぶ改革をマネージする力”。
それを受け入れる構造をつくれた企業だけが、次の時代に適応できるサービス組織を創り、優れたサービスを提供できるのだと、私は確信しています。
👉来週は、海外事例ピックアップ #5として「The Ultimate Guide to Customer Service Burnout（カスタマーサービスにおける燃え尽き症候群に対する究極ガイド）」を解説します。
👉👉次々週は、本ニュースレターの年内最終回となります。「2026年に向けた現場DXの布石──次の論点と備え」と題して、2026年にお話ししようとしているポイントをお話ししたいと思います。
ご質問やご相談などありましたら、お気軽にymg-info@ymg-advisory.com宛ご連絡ください。
引き続きよろしくお願いいたします。