サービス事業の成長に必要な、顧客価値・提供範囲・実行能力をつなぐ責任
製造業でアフターサービス事業の成長を考えるとき、
「保守契約をもっと増やそう」
「サービス売上比率を高めよう」
といった目標が掲げられることがあります。
もちろん、サービス事業を成長させるためには、販売を強化することも必要です。
しかし、その前に考えておきたいことがあります。
販売しようとしているサービスは、そもそも「商品」として十分に設計されているでしょうか。
ここでいう商品設計とは、保守メニューを作ったり、価格表を整備したりすることだけではありません。
ー 誰の、どのような課題を解決するサービスなのか。
ー どこまでを提供し、何を対象外とするのか。
ー それを実現するには、どのような技術や人材、部品、業務の仕組みが必要なのか。
そして、
ー 継続的に利益を生み出せる事業として成立するのか。
こうしたことを、一つのサービスとして考える必要があります。
今回は、欧州のフィールドサービス業界で交わされた議論を材料に、サービス事業の成長を支える「商品設計」について考えてみたいと思います。
サービスには、Product Managementが不足している？
2026年11月4日、Future of Field ServiceのSarah Nicastro氏が、欧州で開催されたField Service Next Europe 2026の振り返りとして、「6 Lessons from Field Service Next Europe 2026」を公開しました。
6つの論点の中で、私が特に興味を持ったのは、サービス事業におけるマーケティングとプロダクトマネジメントへの投資が、成長への期待に追いついていないという指摘です。
記事では、初めて専任のService Product Manager（サービスの商品企画・管理責任者）を採用した企業の話も紹介されています。
Nicastro氏は、サービスの提供価値は物理的な製品と同じくらい複雑であり、商品開発、マーケティング、販売戦略に相応の投資が必要だと述べています。
これは興味深い問題提起です。
ただし、この記事はイベントでの登壇や参加者との対話をもとにした実務家の考察であり、市場全体の実態を調査したものではありません。サービス専任の商品責任者を採用した企業の事例も、特定の企業のエピソードです。
その点を踏まえたうえで、私はここから、もう一つの問いを考えたいと思います。
製品には商品企画や製品開発の責任者がいるのに、サービスという商品の価値や提供内容は、誰が設計しているのでしょうか。
製品は設計するのに、サービスは現場任せになっていないか
製造業では、新しい製品を市場に投入する際、さまざまなことを検討します。
ー どの顧客を対象とするのか。
ー どのような機能や性能を提供するのか。
ー 競合製品と何が違うのか。
ー 製造原価はいくらで、どのような価格で販売するのか。
ー 必要な品質を継続的に確保できるのか。
当然のことですよね。
では、アフターサービスについてはどうでしょうか。
例えば、定期点検、予防保全、緊急修理、遠隔監視、技術支援など、すでに多くのサービスメニューを持つ製造業は少なくありません。
しかし、それらのサービスが、顧客のどの課題を解決するためのものなのか、どこまでの対応を約束するのか、どのような収益構造を想定しているのかまで、一貫して設計されているでしょうか。
もちろん、すべての日本企業がそうだという話ではありません。サービス専任の商品企画部門を持ち、体系的なサービス開発を行っている企業もあります。
一方、長年提供してきた保守サービスを、そのまま既存のメニューとして継続しているケースも考えられます。
ー 営業部門は契約の販売を担当する。
ー サービス部門は契約に基づいて作業を提供する。
ー 技術部門は必要な技術支援を行う。
それぞれが自分の役割を果たしていても、サービス全体を一つの商品として設計し、育てる責任が曖昧になっていることはないでしょうか。
ここに、サービス事業の成長を妨げる問題が潜んでいるように思います。
「年2回の点検」は、顧客が本当に買いたいものなのか
例えば、製造設備に対して、年2回の定期点検を提供するサービスを考えてみます。
サービスメニューには、点検回数、作業内容、所要時間、料金などが記載されています。
提供内容としては明確です。
では、顧客は本当に「年2回の点検」を買いたいのでしょうか。
ー 顧客によっては、突然の設備停止を避けたいのかもしれません。
ー 生産計画に合わせて保全を実施したいのかもしれません。
ー あるいは、設備の状態を把握し、更新投資を適切なタイミングで判断したいのかもしれません。
同じ設備を使っていても、顧客の立場や業務によって、求める価値は異なります。
今回のFuture of Field Serviceの記事でも、「顧客」という単一の存在がいるわけではなく、役割や立場によって異なる期待を持つ人々がいることが指摘されています。
設備保全の責任者が重視することと、工場長が重視すること、購買部門が重視することは、必ずしも同じではありません。
では、年2回の点検というサービスを、例えば「設備停止リスクを抑えるための予防保全サービス」として考え直したらどうでしょうか。
点検回数だけでなく、設備の状態評価、推奨する対策、必要な部品の交換提案などが、顧客にとって重要になるかもしれません。
ただし、ここで気をつけたいことがあります。
顧客が設備停止を避けたいからといって、すぐに「設備停止ゼロを保証する」と約束してよいわけではありません。
設備の運転条件や保守履歴、顧客側の運用など、サービス提供者が管理できない要素もあるからです。
顧客が求める価値を理解することと、その価値をどこまで責任を持って提供できるかを決めることは、別の判断です。
この両方を考えることが、サービスの商品設計には必要なのだと思います。
サービスを商品として設計するための4つの視点
では、サービスの商品設計とは、具体的に何を考えることなのでしょうか。
私は、少なくとも次の4つを、別々ではなく一体として捉える必要があると思います。
1. 顧客価値：誰の、どの課題を解決するのか
まず、顧客が何に困っているのかを理解することです。
ー 設備停止による損失を減らしたいのか。
ー 保全業務の負担を軽くしたいのか。
ー 設備の寿命を延ばしたいのか。
ー 運用コストを予測可能にしたいのか。
さらに、
ー 顧客企業の中で誰がその価値を求め、
ー 誰が導入を判断し、
ー 誰が費用を負担するのか
も考える必要があります。
ここが曖昧なままでは、提供するサービスの内容も、価格も、訴求するメッセージも決めにくくなります。
2. 提供範囲：何を約束し、何を約束しないのか
次に、その顧客価値を実現するために、何をサービスとして提供するのかを決めます。
ー 点検だけなのか、診断や改善提案まで含むのか。
ー 修理が必要になった場合、どこまで対応するのか。
ー 部品代は含まれるのか。緊急対応にはどのような条件があるのか。
サービスの提供範囲だけでなく、対象外となる条件や、顧客側に必要な協力事項も明確にする必要があります。
これは、単に契約書を作るための作業ではありません。
顧客の期待と、実際に提供できるサービスの間に、認識のずれを生まないための設計です。
3. 提供能力：その約束を、継続的に守れるのか
どれほど魅力的なサービスを考えても、提供できなければ商品として成立しません。
ー 必要な技術者は確保できるのか。
ー 必要な部品を適切なタイミングで供給できるのか。
ー 顧客の設備を停止できる時間帯に対応できるのか。
ー 協力会社を含めて、一定の品質を維持できるのか。
さらに、販売が拡大した場合も考える必要があります。
10社に提供できるサービスが、100社になっても同じ品質で提供できるとは限りません。
サービスの販売計画と、提供能力の拡張計画は、一緒に考えるべきものです。
4. 収益性：継続できる事業として成立するのか
最後に、収益性です。
顧客が価値を感じ、継続的に利用したいと思うサービスであっても、提供するたびに過大なコストがかかるのであれば、事業として継続することは難しくなります。
点検・診断・移動・部品・技術支援などの直接的な費用だけでなく、緊急対応のために確保する余力や、顧客ごとの個別対応にかかる費用も考える必要があります。
逆に、単に提供原価を積み上げて価格を決めるだけでは、顧客が感じる価値を十分に反映できないかもしれません。
顧客価値と提供原価、そして提供者が負うリスクを踏まえて、サービスの価格と収益構造を設計する必要があります。
この4つは、どれか一つだけを検討すればよいものではありません。
顧客価値・提供範囲・提供能力・収益性が整合して初めて、サービスは継続的に成長できる商品になる。
これが、今回私が最も伝えたいことです。
サービスを「売る仕組み」と「提供する仕組み」はつながっているか
ここまで考えると、サービスの商品設計は、営業部門だけでも、サービス部門だけでも完結しないことが分かります。
ー 営業部門は、顧客の課題や購買の判断基準を把握しています。
ー サービス部門は、実際に何を提供できるのか、どこに負荷が集中するのか、どのような対応にコストがかかるのかを理解しています。
ー 製品・技術部門は、設備の特性や故障リスク、診断方法などの知識を持っています。
ー 経営・事業企画部門は、投資、価格、収益性、成長戦略を考えます。
それぞれが持っている情報は、サービスの商品設計に欠かせません。
しかし、各部門が別々の目標を追っていると、問題が起こります。
ー 営業部門は契約件数を増やしたい。
ー サービス部門は人員やコストを増やしたくない。
ー 技術部門は対応品質を維持したい。
ー 経営部門は利益率を高めたい。
こうした目標が十分に調整されないままサービスを販売すると、顧客への約束と、現場で提供できる内容の間にずれが生まれる可能性があります。
だからこそ、サービスを「どう売るか」だけでなく、「何を、どのような条件で、継続的に提供するか」までを一体で設計する責任が必要なのだと思います。
これは、必ずしも新しい組織や役職を作るべきだという話ではありません。
重要なのは、サービスの商品設計について、誰が部門を横断して判断し、責任を持つのかを明確にすることです。
現場技術者に「もっと売ってほしい」と頼む前に
今回のFuture of Field Serviceの記事では、現場技術者に販売活動を求めるべきか、という議論も紹介されています。
この問題について、業界内でも意見は分かれているようです。
私は、ここでも商品設計との関係を考える必要があると思います。
現場技術者は、顧客の設備や使い方、日々の困りごとを、最もよく理解できる立場にいることがあります。
例えば、
ー 点検の際に、同じ不具合が繰り返されていることに気づく。
ー 設備の使い方によって、特定の部品の摩耗が進んでいると分かる。
ー 顧客が、故障してからの修理よりも、事前の状態把握を求めていると感じる。
こうした発見は、新しいサービスを考えるうえで非常に価値のある情報です。
しかし、それをすべて現場技術者の販売責任にしてしまうと、別の問題が生まれます。
顧客のための提案なのか、販売目標を達成するための売り込みなのか。その違いは、顧客との信頼関係にも影響します。
むしろ重要なのは、現場で見つかった顧客課題を、営業や商品企画へ適切に引き継ぎ、サービスの改善や新しい商品開発につなげることではないでしょうか。
現場にもっと売ってもらう前に、現場が見つけた顧客課題を、誰が商品へ変えるのか。
ここにも、サービスの商品設計を担う役割の必要性が表れていると思います。
サービスは、発売して終わりの商品ではない
ここで、拙著『なぜ、現場は忙しいのに生産性が上がらないのか？』との関係にも触れておきたいと思います。
同書の第2章では、顧客からの依頼を受けてから解決が完了するまでを、一つの業務の流れとして捉えることの重要性を述べています。
第5章では、適切な技術者、部品、情報を、適切なタイミングでそろえることが、現場の問題解決を支えると説明しました。
また、第6章では、標準化と現場裁量を対立するものとして捉えるのではなく、現場が適切に判断できる状態を組織として整えることの重要性を取り上げています。
これらは、サービスを商品として設計するうえでも重要な考え方です。
例えば、顧客ごとに異なる要求があるからといって、すべてを個別対応にしていては、サービスの提供コストが膨らみ、品質も担当者に依存しやすくなります。
一方、サービスを過度に標準化し、顧客ごとの運用条件や設備の違いに対応できなくなれば、顧客が求める価値を提供できません。
どこまでを標準サービスとして提供し、どこからを個別対応とするのか。そして、例外的な要求を受ける場合、誰が何を判断するのか。
こうした設計が必要になります。
さらに大切なのは、サービスを販売し、提供した後の情報を商品改善へ戻すことです。
ー 実際に顧客が価値を感じたのは、どの部分だったのか。
ー 想定以上のコストがかかったのは、どの作業だったのか。
ー 約束した対応時間を守れなかった理由は何だったのか。
ー 現場から、どのような改善提案が出ているのか。
こうした情報を次の商品設計に反映できれば、サービスは継続的に改善できます。
サービスの商品設計は、販売開始前に仕様と価格を決めて終わる仕事ではありません。顧客への提供実績から学び、商品そのものを育て続ける仕事です。
Service Product Managerを置けば解決するのか？
ここまで読んで、「では、サービス専任のProduct Managerを採用すればよいのか」と思われるかもしれません。
もちろん、専任の責任者を置くことは、一つの選択肢です。
しかし、役職を作っただけでは、商品設計と事業運営がつながるとは限りません。
例えば、Service Product Managerという役職があっても、
ー サービスの提供範囲を決められない。
ー 価格について判断できない。
ー 現場の対応能力や提供コストを把握できない。
ー 顧客からのフィードバックを商品改善へ反映できない。
そうした状態では、期待された役割を果たすことは難しいでしょう。
逆に、専任の役職がなくても、事業責任者を中心に、営業、サービス、技術、商品企画が連携し、一貫した意思決定を行えている企業もあるはずです。
大切なのは、組織図に新しい名前を加えることではありません。
顧客が求める価値を、提供可能で収益性のあるサービスへ変え、その商品を継続的に改善する責任が、組織のどこにあるのか。
これを明確にすることだと思います。
保守契約の販売目標を立てる前に
サービス事業の成長を目指すこと自体は、当然重要です。
製品販売だけに依存せず、顧客との継続的な関係を築き、アフターサービスを新たな収益源として育てる。その方向性には、大きな可能性があります。
しかし、販売目標を設定し、営業活動を強化するだけでは、継続的な成長にはつながりません。
ー 顧客が求める価値と、提供するサービスの内容が合っているか。
ー そのサービスを、必要な品質とコストで継続的に提供できるか。
ー そして、実際の顧客反応や提供実績を、次の商品改善につなげられるか。
こうしたことを一体として考える必要があります。
皆さんの会社では、次の問いに答えられるでしょうか。
保守サービスの販売目標を設定する前に、誰のどの課題を解決するのかを明確にしているでしょうか。
サービスの提供範囲、対象外条件、価格、必要能力を、部門横断で設計しているでしょうか。
販売が拡大しても、約束した品質と収益性を維持できるかを検討しているでしょうか。
現場で見つかった顧客課題や提供上の問題は、誰が商品改善へつなげているでしょうか。
そして何より、サービスという商品の価値と事業としての成立性に、誰が責任を持っているでしょうか。
サービス事業の成長は、保守契約をもっと売ることだけでは実現しません。顧客が求める価値を、継続的に提供できる「商品」として設計し、育てていくことが必要です。
今回の海外記事から私が考えたのは、まさにこのことでした。
あなたの会社では、サービスを「売る人」と「提供する人」はいても、サービスを「商品として育てる人」が不在になっていないでしょうか。
YMG Advisoryでは、フィールドサービス・アフターサービスの改革を、個々の業務効率化だけでなく、顧客価値、サービス提供の流れ、実行能力、事業成果の関係から捉えています。
サービス事業の成長を考える際にも、まずは何を顧客に約束し、それを実現するために何が必要なのかを整理することが大切だと考えています。
新しいサービスを増やす前に、すでに提供しているサービスが、どのような価値を生み、どのような仕組みで提供され、誰の責任で改善されているのか。
そこから見直してみることが、サービス事業を次の成長段階へ進める第一歩になるのではないでしょうか。
参考資料
Sarah Nicastro, 6 Lessons from Field Service Next Europe 2026, Future of Field Service, 2026年11月4日。
※本記事が参照したのは、欧州の業界イベントにおける登壇や参加者との対話をもとにした実務家の考察です。サービスの商品管理への投資不足を定量的に検証した市場調査ではありません。また、Future of Field ServiceはIFSとのパートナーシップのもとで発行されています。サービスの商品設計に関する4つの視点と、日本企業への示唆は、YMG Advisory独自の考察です。